数字化转型第一定律(数字化转型第一定律)

*本文内容来自前技术创始人杨建成在Artisan1课程【高管数字化公开课】中的分享。

对于我今天分享的每个关于数字化的话题，我都不会给出解决方案。有人问我如何解决某个问题？我觉得给你一个解决方案是对CTO最低级别的要求。我今天分享的东西就像一块砖头。如果后面有玉，那就是你的了。

我也会讲很多思考，但是我的思考无法形成结论，因为我没有成功。但我不知道有没有人成功了，因为我们首先需要定义成功。

01

如何理解数字化？

1.什么是数字化？

我的理解可能和很多人的理解不一样。数字化的本质是物理世界的映射。

首先是客户数字化。例如，如果酒店管理的物理世界中有一位客人，我们必须想办法在数字世界中描述这位客人，比如描述客人的年龄、职业、旅行目的、旅行习惯等。

二是员工数字化。说到酒店员工，很多人可能会认为员工服务的价值在于排班，这需要强大的排班系统或者排班系统。然而，如今很多酒店仍然使用手工Excel来记录记录，但员工数字化真正的底层价值并不在这里，而是在三点：任务效率、任务完成率、服务毛利率。

三是服务数字化。服务业当然可以数字化，酒店也可以。酒店现在提供的服务最多，比如办理入住、物品配送等。总之，只要是人提供的，时间和人力调度效率就必须最大化。简单来说，就是人与房间的比例。

华住的房租比为0.17。他们是如何做到的呢？如何将你们酒店的入住客房比降低到华住的水平？在此之前，你需要计算出酒店每个人的所有时间和劳动，以及员工在某个时间提供的某种服务等，然后才能进行横向比较。如果数据不细化到这个维度，你只看到华住0.17，你甚至不知道如何改进。

2、客人人性化、员工人性化

客人的人性和员工的人性总是对立的。比如我问一个问题：酒店给客人送水果要多少钱？可以计算吗？

送水果不仅仅是送一个水果那么简单。是餐厅部先准备水果还是客房部先准备水果？谁将负责采购？果盘去哪儿了？餐厅和客房如何转让？如果板材坏了怎么办？按照这套流程，绝对不是送几个水果这么简单。水果根本不是最大的成本，维护这个流程系统才是最大的成本。

那么为什么现在服务行业的人越来越不幸福呢？因为过去很多监督管理都是加在人们可以偷懒不受监督的地方。

3.数据质量是一个长期挑战

为什么数据质量是一个长期挑战？核心是你的用户会变老，脏数据会不断进来，你需要不断地清理它。数据管理最大的问题不是数据的清洗，而是如何建立机制。酒店很大概率不会投资这种数据管理机制和纠察机制，但这在很多行业都是一个非常严重的问题。

那么数字化到底是什么？一句话：我们必须在数字世界中建立每个物理世界客观存在的数字表示。这句话的另一种表达方式是：你如何描述物理世界中的一个人、一项任务或一个房间？在数字世界中，你必须建立一个数据结构来描述这个人、一项任务或一个房间。

02

数字化的价值是什么？

1、结构化数据的价值是数字化的表面价值基础

为什么这很重要？酒店业也是如此。当我们预订酒店时，可搜索的标签很少。

标签越精细，数据结构就越易于搜索和用户友好。你的数据结构必须更详细、更详细、质量更好，这样才能被搜索和比较。因此，搜索引擎C端的转化率将会提高。

2、数字化到底给酒店带来了什么？

大家都在问：技术的进化是为了什么？我们不断地开发技术。什么目的？

一是提高信息获取效率。例如，如果你需要计算酒店今天的GOP，使用Excel手动计算可能需要1-2小时，但是当你有系统查看时，只需要1-2分钟。这是获取信息的效率问题。

二是加大信息获取密度。您可以使用数字世界来绘制您的酒店地图，并将运营所需的所有最关键点转变为数据节点。然后各个维度的数据就可以随意拉出来，可以直观的看到所有门店的经营情况。情况来看，酒店管理人均规模更大，质量更好，因为你很容易知道问题出在哪里，这就是密度带来的价值。

三是扩大信息获取范围。你永远不会介意看到更多、更广，这也可以通过数字化来解决。

你看的够快吗？你看得够仔细吗？你看得足够广泛吗？这三个问题是酒店公司治理决策的核心问题。

3.收益管理永远是第一位的

为什么酒店仍然追求收益管理？这是因为大多数酒店对收益管理还没有很好的认识。如果酒店数字化真的可以被打破，或者需要被打破，收益管理永远是第一位的。不以赚钱为目的的企业就是流氓。不以梳理管理、让酒店业务更好、让酒店客户服务体验更好为目的的数字化转型也是流氓之举。

第一个问题：每个酒店集团的董事长/总经理每天早上都有一张桌子吗？这个表是一个数据仪表盘——酒店运营健康检查？也就是说，你看这个表，就可以找出你的哪家酒店出现了问题。现在还有多少酒店没有做到这一点？

第二个问题：这个表的数据更新是T+0、T+1还是T+2小时？

第三个问题：你们酒店能进行部分自动化预警吗？比如某个渠道的预订量在某段时间突然开始下降，或者服务人员送货时突然找不到客户，或者电话接听率很低。有没有自动预警可以做到这一点？

对于公司治理来说，这三个都可以实现，至少可以朝这个方向努力。如果你每2小时分析一下可能出什么问题，你的对手怎么能和你竞争呢？如果能够实现自动化，甚至是部分自动化，那将是一种更好的公司治理方式。

管理是反规模的，而业务是可扩展的。当公司达到一定规模时，管理与业务就会产生激烈的冲突。老板希望人越少越好，管理的生意越多越好，但这通常是不可能的。你的业务和人数之间存在一定的比例关系，但是当业务达到一定程度时，管理是一个最大的问题，它根本无法固定。

大家追求的是不断提高人性化管理的广度、粒度、深度和时效性，从而进一步削弱反规模化管理带来的规模化经营的阻力。

03

数字化是第一工程

在数字化方面做得好的企业一定付出了非常艰苦的努力。我们要问自己一个问题：短期利益还是长期利益？

如果我们致力于从IT突破，引领整个数字化转型甚至企业治理现代化，这是非常困难的。一定是一号的项目，而且是通过一号非常强大、多方面的支持才能完成的。

这个第一位置既不是CTO也不是CEO，一定是创始人。利用创始人的影响力，让团队认识到这件事是公司的根基，事关大家的利益。这比职业经理人说教更有效。一万次，因为在转变的过程中，你会动太多的东西。

首先，需要大量的投资。如果第一名的目标没有确定，一年后就停止投资，对不起，一切都白费了。

其次，创始人需要高瞻远瞩。他需要知道自己应该迈出哪一步，而不是停在某一步，他必须知道自己已经达到了哪个阶段。

三是数据质量要求高。大多数转换在算法上并不是“死亡”的，而是处于非常基础的水平。比如你的数据质量够好，数据流够好吗？酒店行业有很多人在谈论算法，但思考这些投资是否真正有价值的却是酒店自己。

我分享的内容没有所谓的正确答案，只有思维方式。你能想到什么解决方案，能得出什么结果，都是根据你的实践经验得出的结论。成功与否我无法帮你，但我可以引导大家从不同的角度去思考问题的本质，仅此而已。

本文根据杨建成老师在工匠1【高管数字化公开课】中讲授的数字化战略课程编写。整个课程时长7个小时。由于微信的阅读体验问题，本文内容仅为完整课程的1/10。

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